Det svåra samtalet är inte ett samtal utan en process där man utsätter både sig själv och den andre för obehag vilket gör att motstånd lätt aktiveras hos båda. Därför är det viktigt att vara väl förberedd och visa omtanke både om den andre och dig själv. Det handlar också om att vara uthållig, då det sällan räcker med enstaka samtal
Uppgiften kan vara att ge negativt besked, konfrontera, bearbeta hinder mot att tala om det negativa, ta emot reaktioner, bistå vid bearbetning, föreslå lösningar, sätta gränser och ställa krav.
Att ta upp svåra frågor med en medarbetare skapar alltid egna känslor av olust eller obehag. Det är naturligt att man på olika sätt värjer sig mot detta. De vanligaste avvärjningsstrategierna är:
• har inte tid
• har för lite kunskap
• det är inte mitt ansvar
• det löser sig nog
• köper sig fri
• omorganisation
Det finns dock skäl till varför det lönar sig att utsätta sig för detta obehag:
• Verksamheten; som chef har man arbetsmiljö- personal- och resultatansvar. Olösta konflikter eller olösta problem blir i längden förödande för både verksamheten och moralen på arbetsplatsen.
• För egen del; problem som man inte tagit itu med finns kvar och ”läcker” energi. Det påverkar också ens självkänsla och som chef tappar man medarbetarnas respekt.
För den andres del; ofta tar man inte upp svåra frågor pga missriktad hänsyn till den berörde. Men genom att ta upp problemet med den berörde ger man ju denne en möjlighet till förändring.
Förberedelser:
Underlag
Gör en gedigen och rättvis probleminventering, utan förutfattade meningar om olika personers agerande, skuld i det hela etc. Observera speciellt din egen roll, ditt eget ansvar i det som har hänt. Skaffa dig förståelse för den medarbetare du tänker prata med så du får orsakssammanhangen klart för dig. Gå också igenom vad som gjorts tidigare. Var klar över hur mycket av de åtgärder som vidtagits som vederbörande själv är medveten om. Det är tyvärr vanligt att mycket sker bakom ryggen på eller över huvudet på den det gäller.
Mål
Vad vill du åstadkomma med samtalet? Formulera målen konkret för dig själv. Granska kritiskt dina motiv. Fundera på vad du kan göra avkall på respektive vad som är de viktigaste målen, de som du absolut måste nå.
Innehåll
Detaljplanera inte innehållet, då blir det inget samtal längre, utan en föredragning eller ett förhör. Men du måste för dig själv ha en viss struktur kopplad till målet, så att inte resonemanget spårar ur. Du måste se till att ditt budskap är korrekt, så att du inte måste ta tillbaka hälften under hand.
Attityd
Fundera över dina egna attityder till den person du skall samtala med. Hur ser du på denne? Känner du sympati – antipati? Har du tagit ställning redan i förväg? Det är viktigt att den anställde inte känner sig dömd i förväg.
Reaktioner
Du kan inte räkna med att ett samtal som kanske ska behandla konflikter, oacceptabla beteenden, psykiska eller sociala problem flyter utan synpunkter på det du har att säga. Du måste i förväg fundera på vilka reaktioner du kan få och vilka konsekvenser som kan bli följden. Kommer den andre t ex att bli aggressiv, ledsen, resignerad, försvarsinställd, tillknäppt? Kommer han/hon att resa sig upp och gå? Vad gör du då?
Skaffa bollplank
Sök hjälp om det känns skakigt, det ökar tryggheten när du är i skapt läge. Det är ett sätt att visa dig själv omtanke.
Genomförande
Alla samtal behöver någon form av ”uppvärmning”, dvs samtal om allmänna saker t ex väder och vind, aktuella dagsnyheter etc. Låt detta bli kort.
Gå rakt på sak berätta så klart som möjligt varför du bett om samtalet och vad ditt syfte är. Var konkret. Beskriv händelser och precisera vad det är du har sett som problem. Försök att diskutera förhållanden som ni båda är delaktiga i. Undvik att kommentera och argumentera situationer som du bara har hört berättas, ryktas om etc. Undvik också att ta upp problem som ligger långt tillbaka i tiden.
Hantera reaktioner
Räkna med reaktioner. Var medmänsklig. Din viktigaste roll i detta skede är vänta ut känslorna, lyssna och bekräfta. Låt det ta tid och bli inte förvånad om den andra personens känslor växlar eller gör snabba kast. De vanligaste reaktionerna är:
Ilska
Det är okej att bli arg men det är inte okej att agera aggressivt dvs hota, slänga saker eller gå till fysiska angrepp. Ofta är vrede ett försvar för att man ska slippa erkänna ett fel. Även om du blir angripen själv så försök vara prestigelös. Var istället uppmärksam på dina egna reaktioner på reaktionerna. Samtidigt måste du naturligtvis markera gränser. Försök ha ett ”utsträckt tålamod”, men sätt stopp när det går för långt, för bådas skull.
Tyst och otillgänglig
Tystnaden kan avväpna dig kanske ännu mer än aggressiviteten, som ändå är en aktiv reaktion. Du kan möta tystnaden genom att själv bli tyst och tålmodigt vänta ut ett svar, en reaktion från den andre. Går inte det, är det dags att ta upp situationen, deklarera din positiva avsikt med samtalet. En förutsättning för en bra lösning på problemet är ju att båda deltar. Går inte det föreslå en ny tidpunkt (inom kort), så båda får tänka över situationen.
Tillagsinställd
Det viktigaste är att kontrollera att instämmandet är äkta, vilket i så fall är bra. Om inte måste du försöka få den andre att uttrycka sig, berätta vad som känns rätt och inte. Var misstänksam om den andre inte ser något fel hos någon annan än sig själv.
Gråt
Gråt är en vanlig reaktion, framförallt hos kvinnor. Låt den andre gråta ut. Se till att ha pappersnäsdukar lätt tillgänglig. Om gråten är äkta kommer den att följas av en konstruktiv upplösning. Om gråten används som vapen blir den verkningslös om du visar att du tål det. Ge inga hurtiga råd, utan visa att du förstår att det är en jobbig situation och att du ända måste och tänker fullfölja samtalet.
Resignation
Detta är en besvärlig situation, eftersom den andre tenderar att lägga över sitt liv i dina händer. Uttryck som ”det är ingen idé, jag har försökt, men det går inte…” gör att du får förväntningar på dig att komma med förslag åt honom eller henne. Undvik komma med förslag, matcha resignationen med frågor som ”Hur känns det?”, ”Vad känns värst?”, ”Hur ser du på den hittillsvarande utvecklingen?”, ”Berätta om…”, ”Vad tror du skulle kunna …”.
Sorti
Den som reser sig upp och går gör det oftast efter några varningssignaler; ”det här tänker jag inte sitta och ta emot” eller dylikt. Då måste du växla fokus i samtalet. Det viktigaste blir nu att se till att du inte blir sittande kvar ensam utan att ha deklarerat din syn på en fortsättning. Du kan t ex konstatera att du har förklarat vad du vill ta upp och att den andre får möjlighet att tänka över det, men att ni måste bli överens om när ni ska träffas på nytt. Låt inte reaktionen få dig att tappa fattningen eller att gå ifrån ditt ursprungliga mål med samtalet.
Processfas
När reaktionerna fått sitt utrymme måste du gå vidare tillsammans med den andre och klara ut sakförhållandena. Gå igenom olika situationer med den andre och gör sammanfattningar däremellan.
Försök locka fram förslag till lösningar från den andre, det är ju han eller hon som äger problemet. Se det alltså som en problemlösning för den andre, där din egen roll är att vara dialogpartner. Summera successivt för att ge den andre möjlighet att acceptera, se klart, i små steg. Alltför stora steg kan vara så svåra att ta att man backar helt in i ett förnekande. Framförallt måste du lyssna aktivt, inte bra låta den andre prata, för att sedan komma med dina lösningar. Använd olika processfrågor som ”Vad tycker du…”, ”Hur skulle du vilja…”, ”Vem anser du…”, ”Vilket vore det bästa…”, ”Om jag förstår dig rätt så….”. Dessa frågor hjälper dig att få en överensstämmelse i fakta, känslor eller för att få en bild av den andres uppfattning av problemet. Undvik frågor som börjar med varför, eftersom du då får en förklaring och det är du inte betjänt av.
Kom ihåg att hålla i minnet din positiva intention med samtalet. Det är frågan om att lösa ett problem, inte på någons bekostnad, inte genom att utse syndabockar. Målet måste vara att alla parter ska vinna på de lösningar ni kommer fram till.
Överenskommelse
Se till att ni är överens om vad ni pratat om, vad ni ska göra av det ni pratat om och när det ska ske. Gör ett ”kontrakt” om åtgärder från bådas sida, om uppföljning av dagens samtal och om uppträdande utåt. Ska ni berätta om samtalet eller inte, i så fall till vem och hur mycket? Detta förhindrar ju korridorprat, rykten och baktaleri.
Uppföljning
Tro inte att ett kvalificerat problem löser sig bara genom att du talat med den berörde. Du måste följa ärendet under en längre tid. Det kan kräva flera samtal och flera åtgärder från din sida. Har du gett dig in i frågan måste du fullfölja den. Det gäller förtroendet för dig hos dina underställda, arbetskamrater och chefer. Förtroende byggs upp genom konsekvens ärlighet, rättvisa, engagemang och resultat.
Fallgropar
Fastna inte i diskussion om vad som hänt, vem som bär skulden, vem som sagt vad etc. Konstatera istället att delade meningar råder och att det är naturligt att man ser problemet från olika perspektiv och att någon absolut sanning inte finns, ingen kan vara objektiv. Deklarera din uppfattning av vad som är problemet och att ni måste se framåt, finna en lösning på problemet.
Diagnostisera inte. Säg inte att den berörde är psykiskt sjuk, alkoholist etc. Klargör istället de beteenden eller händelser som skapar problem och att det krävs en förändring.
Bli inte behandlare. Överlåt detta till de personer som har det som yrke. Din uppgift är att se till att den andre söker eller får hjälp med sina ev. problem och i övrigt vara ledare, arbetskamrat eller medmänniska.
Undvik att bli hemmablind, speciellt om problemet funnits under en längre tid. Det ”onormala” tenderar efter en tid att bli ”normalt”. Ett sätt att möta hemmablindheten är att ha ett bollplank, en person, som kan se med friska ögon på problemen.
Referenser:
Stone, Patton, Heen (1999) Svåra samtal – hur man pratar om det som betyder mest, Malmö: Richters.
Hilmar TH Hilmarsson (2010) Samtalet med känslomässig intelligens, Studentlitteratur
